為什麼有些國家開車是靠右走，但是有些國家則是靠左走呢？
這個問題的答案很有趣。節錄了一小段”ORG, The underlying logic of the office” 這本書中的相關段落於后跟大家分享。
為什麼一本講「辦公室潛規則」的書，要提到交通規則呢？
這就是牽涉到公司的企業文化。公司的企業文化，就有如約定俗成的交通規則，
公司需要有管理人員，當然就是從找到適當的人，訓練成有能力的員工，組織並激勵團隊，最終在監督而且確保之下完成生產的目標。而中階的主管，更是在過濾資訊往上傳遞，以及往下解讀傳達命令，一個組織中重要的節點。
但是，在管理人員管不到的地方或時刻，員工依照什麼來運作，才是對公司最好的呢？那就是企業文化所要達到的目的。員工可以自動自發，把對的事情做好。
Economists define org culture, in part, as what tells us how to behave when we can’t turn to a formal contract or set of rules for guidance.? It’s part coordination and part conscience, ensuring that we do the right thing, organizationally speaking directing people to conform to a set of norms and behaviors that benefit the group as a whole. Culture serves as another lever for making sure people do their jobs and work well with others, something that orgs can rely on when the blunt instrument of incentives doesn’t work or the reach of rules or surveillance is limited. Twinges of guilt at stealing from the supply closet and a norm of working till ten each night, for example, are workplace cultures that make employees do the right thing without the promise of cash bonuses or the threat of dismissal. And while there was a law in Samoa that told islanders to drive on the right, it wasn’t really needed. In its absence, Samoans would have adopted a convention of always driving on one side of the road or the other to avoid needless collisions. That’s the nature of an equilibrium: everything in perfect balance.
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經學家定義「企業文化」，某個程度而言，是告訴我們，當我們沒有正式的合約或一套明確的規則做為圭臬的時候，該怎麼做。有部分是折衝協調，有部分是儘憑良心，引導員工去符合一套常規和行為準則，以追求對團體的最大的利益。企業文化是額外的一種槓桿，保證員工認真工作並與他人合作無間。當簡單的工作獎勵計劃或工作規則、管理監督皆力未逮的時候，組織只能靠企業文化了。從庫存偷竊會感到罪惡感的心痛，或者每天奮力工作到晚上十點成為一種日常等等的例子，這些是工作場所的文化可以使得員工選擇做對的事，縱使是在沒有現金紅利的獎勵，或者沒有解職的威脅之下。蕯摩亞的法律規定島民開車要靠右走，其實那是沒有必要的。薩摩亞人會約定俗成都靠某一個方向走來避免相互碰撞。這就是均衡的本質：每一件事情都達到完美的平衡。
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以下是關於行車方向規定的由來：
Consider the accident of how three quarters of the world’s population came to drive on the right. To understand how we got here, you have to start with an explanation of why traffic used to travel on the left, a norm that goes back to the right-handedness of most humans. According to one theory, back in the days when men rode horses and never left their castles without a weapon at arm’s reach, they carried their swords in left-sided scabbards for easy drawing by right-handed knights.
想想為什麼全世界四分之三的人口是靠靠右行駛。要了解到底為什麼會造成現行的狀況，你必須先解釋為什麼原先是靠左行駛的，那是溯及大部分人慣用右手而形成的一個常規。根據某種理論，古早以前的人們離開城堡是靠騎馬，而且武器永不離身，他們將劍插在身體左側的劍鞘𥚃，以方便慣用右手的騎士拔劍。
Wearing swords on the left helped ensure the development of a left-sided riding norm, since passing horsemen didn’t want to bump scabbards. (It was also useful to have your fighting hand closer to passing traffic, in the event of a disagreement.) Right-handed riders also found it easier to mount and dismount on the left, and a left-riding rule allowed them to do so out of the stream of horse traffic. By the same reasoning, British coachmen sat on the right side of their coaches to best position themselves to draw their swords at oncoming bandits.
劍鞘掛在身體的左側，導致靠左行駛常規的形成，因為相互錯身而過的騎士們，不想讓各自的劍鞘撞在一起。(那也使得右手接近對向接近的人，方便迅速因應相互之間任何的爭議。) 慣用右手的騎士也發現，從左邊上下馬背比較方便。依照同一個邏輯，英國的馬車夫坐在馬車的右座，使他們在面對迎面而來的歹徒時便於拔劍。
Why the switch to the right side of the road? According to a 1935 Popular Science article, it’s because drivers in continental Europe didn’t sit in their coaches but up front on one of their horses, the postilion system of driving. Sitting on the left horse allowed right-handed riders to wield their whips to spur on either of the two coach-pulling horses. American coachmen similarly rode on horseback, which accounts for the right-sided norm in the New World. The rest, as they say, is history. We don’t get around in wagons anymore, but it’s costly to switch sides, so we still drive on the right, and so does most of Europe. The few holdouts switched to driving on the right because it’s too costly to be the odd country out when your citizens drive across borders. Portugal switched in 1928, while Sweden and Iceland held out till the late 1960s.
但是後來為什麼，遵行方向改到馬路的右側呢？依據一份1935年Popular Science上刋登的文章，那是因為歐洲大陸的駕駛不是坐在馬車上，而是坐在前面的兩匹馬之一的馬背上。坐在左邊那匹馬上，讓慣用右手的駕駛揮動皮鞭可以同時打到左右兩匹馬。美國的馬車夫也騎在馬背上，這使得靠右行駛成為新世界的標準。至於其他地區，正如文章中所說的，是歷史造成的。我們乘坐的不再是馬車，但是要換邊走代價則是很高，所以我們依舊維持靠右行駛。有些本來堅持靠左行駛的國家也改成靠右，因為在臨近的國家之中遵行方向與眾不同的方向時，國民開車出國會非常不便。葡萄牙在1928%年改的，而瑞典及冰島則堅持到1960年代的晚期才改變。
Conquering armies took care of those who didn’t change willingly. As Hitler’s troops marched through Austria and Hungary, they left behind right-driving rules in their wake. German conquests are also responsible for Samoa’s right-sided norm, leaving that country incompatible with its British-colonized neighbors, New Zealand and Australia.
佔領軍會強迫被佔領地改變習慣。當希特勒揮軍奧地利和匈牙利，他們靠右行駛的規矩在們撤離之後卻留了下來。德國的佔領也在薩摩亞形成靠右行駛的常規，使得那個國家不同於英國殖民的鄰國，紐西蘭和澳大利亞等等。
Right-handed knights, riding in coaches versus wagons, Western imperial ambitions—now ancient history-together account for Samoans driving on the right in 2009, …
慣用右手的騎士，從馬上或馬車上駕駛，西方帝國主義等等，已經是久遠的歷史，而這些共同形塑的影響，令薩摩亞在2009年是靠右行駛的……
(按；蕯摩亞為了和鄰近的澳大利亞及紐西蘭同向，以降低進口車的成本，在那之後已經改為靠左行駛，雖然開始有些事故，但也順利調整過來了。所以，約定俗成的習慣或文化，改變的成本固然很高，但是並不是絕對不能改。公司企業的文化也是一樣的)
讀後
企業文化也有它的黑暗面。企業文化的內部行銷策略，就是要讓員工認為，在公司工作，有一個更高的目的或使命(a higher purpose)，不僅僅是為了錢養家活口，所以可以犧牲自己的時間，甚至於自己的生命，以達成團隊的使命。
根據研究，最突出的例子是NGO或是從事社會工作的人，在文化的薰陶之下(洗腦)，認為他們的工作是服務人群，是至高無上的善，他們並不是為了賺錢。因此這些工作者，往往可以忍受更差的工作環境，傾向於接受更低的薪資或報酬。那對公司或組織是好的，但是平心靜氣客觀而言，對個人就未必了，甚至存在著被剝削的潛在問題。
而在企業文化對內行銷做得很到位的公司，對其員工的要求，多少是從員工深度認同（被洗腦），轉化而成的自願自發的無私奉獻，員工本人在長期可能得到相對的回饋，也可能成為一種變相的制度化剝削呢！
重視企業文化的公司組織，對於行為不符的員工，會有明確的懲處，而且往往絕不手軟。那麼員工怎麼自處呢？
企業文化就是公司的潛規則(當然有些是明文規定的)，了解並符合要求當然很重要。但是員工並不是沒有其他的選擇，對於理念不合的公司，勉強留下也是強人所難吧！
公司的治理和管理，在嚴格的時間管理(泰勒式的動作作業時間研究)和放任自由創新風格(如Google等新創公司給員工自由發揮的時間)，在兩者之間擺盪，最好的管理模式，並沒有一定的答案。
管得太嚴𧫴就會失去彈性，但是不管理或不當的管理絕對會失敗得一塌糊塗。
Coarse 已經在廠商理論中說明了，公司經營者要決定什麼要自己管，那麼就要納入公司組織之內；至於不要管的部分，就由別人來提供服務，置於公司之外(外包)。那麼怎麼決定那個界線呢？簡單的說，是看哪一種的「成夲」是較低的。(這𥚃的「成本」是廣義的，不只是費用而已）
把工作外包，也要費心管理服務的廠商，要確保數量、品質、交期、價格等等皆要符合要求。如果比較起來放在公司組織內自行管理的整體「成本」較低，那麼就不外包了。如果外包的價格很便宜，但是卻犧牲了品質或其他的潛在的成本，那麼就是公司治理的根本問題了。
關於企業文化和個人的連結，以前工作經常聽到一個工匠的故事。
『故事的背景是在歐洲，一個蓋教堂的工地。神父來到工地，問候這些蓋教堂的工人。他看到一個工人蹲在地上敲磚頭，就問工人：「你在做什麼？」工人抬頭看看神父，撇撇嘴，不耐煩的說：「我在敲磚頭啊。」神父頓了一下，離開這位工人；接著他看到另一個工人也在敲磚頭，神父又問：「你在做什麼？」這位工人的回答不太一樣，他說：「我在賺錢養家。」神父聽了點點頭，繼續往前走；接著遇到第三個工人，這個工人也在做完全一樣的事，敲磚頭。神父也開口問這位工人：「你在做什麼？」第三個工人抬起頭來著天，然後對神父說：「我在蓋一個哥德式的大教堂。」』**
我們總是期望員工不只是敲磚頭，而是在蓋一個哥德式的大教堂，也就是說要有一個higher purpose。企業文化的內部行銷，就是在做這一件事。員工因此願意格外賣命，企業組織的使命也就能借力使力地圓滿達成了。而對於個人而言，因此願意多付出，而且可以樂在工作，其實也不算是壞事。企業文化縱使有其黑暗面，對個人而言，如何看到山洞遠方的龧光，心中充滿樂觀和希望也是很重要的。
前一陣子，老東家賣掉了，從來沒有組織工會的工匠乖寶寶們突然覺醒，事情走到了另外一個極端，組起工會來和公司組織抗爭，結果爭取到了不得了的優退條件。這不代表以前的我們很傻，而是現在「我們」很聰明，能夠審時度日，隨機應變。
所以，員工怎麼自處？沒有一定的解答。
公司的良善經營，不外是兼顧情、理、法。
企業文化是動之以「情」，標準化/6 sigma/動作時間研究等等是「理」，雇用契約/員工守則/工作環境等等則是「法」。缺一不可。
好的管理，是充分的溝通，適度的授權，卓越的追求。必須時時刻刻，努力把對的事情做好(do the right thing right)。
既然，CEO們大部分的時間都花在內部的會議上，那麼員工培養自己擅長於表達(presentation)是多麼重要，就不言可喻了。
太重視短期效益的公司，只看到每天/每月/每個季度，最多到每年的目標達成。公司企業最後會淪於購併購的對象，進行長期的經營管理的調整，那也是意料之中的事吧！Surprise! No surprise actually.
如果我們自己不主動改變，那麼總有一天別人就會來改變我們。練葵花寶典，必先自宮，這就是工作職場中最難的修煉。
“ORG, The underlying logic of the office” 是一本蠻有深度的管理方面的書，試著掀開巿場那雙看不見的手，看看大家在公司組織𥚃到底在幹什麼，不幹什麼。
*：Ray Fisman and Tim Sullivan, “ORG, The underlying logic of the office,” 2013, Hachette Book Group
**：〈你在敲磚頭，還是蓋教堂？卡內基：一個問題看你的「職場高度」〉，Be a giver 撰文，金周刋
2024/3/1 ORG, The underlying logic of the office Damakey
