一個最有效的團隊，其成員必須要有多樣性，必須鼓勵成員能夠而且願意發表意見，那麼團隊才能避免落入盲點，進而能做出最有效的決策。
馬修·席德在《叛逆者團隊》這本書中，就稱之為”Rebel Ideas”，翻成中文就是「逆耳忠言」。
這也是為什麼在企業內，為了聆聽員工或客戶的聲音，會進行focus group，鼓勵參與者暢所欲言了。
然而，在這些focus group中如果有主管出席，或者其中有組織中雖然沒有權力但卻有影響力的人出現，將會造成其他出席者的發言大打折扣，甚至三緘其口，為什麼呢？
在公司的會議中，會有員工曲意奉承主管的意見，官大學問大嘛！其他的與會的人、縱使有不同的意見，也可能隱忍不發。尤其資淺的人，當他們的意見和資深的人(組織內有影響力的人)不同的時候，非常可能選擇不說。
這就是人類學家所說的支配序列(dominance hierarchies)的壓力所造成的問題。
支配序列，就是存在一個團體中的階級秩序。
『與支配序列相關的情緒和行為，被深深寫人我們的大腦之中，以至於我們幾乎不會注意到它們的存在。身為主宰者，會用誇張的動作表明威脅，並用威嚇去驅動部屬。具有主宰權的社群首領尤其會提高音量、展開肢體動作並露出牙齒。這不止發生在黑猩猩的社群首領身上，很多金融領域裡的老闆，也是如此，身處較低位階的人，則經常會用低頭、駝背、避免眼神接觸等來表達服從…..』*
這些行為，往往可以從我們的主管或老闆的身上觀察出來。
團體中的這種支配序列，讓主宰者很好做事，但是往往由於成員太過服從，主宰者因此聽不到他們的聲音，剛愎自用之下，往往會做出不恰當的決策，甚至造成致命的錯誤或損失。
支配序列除了存在於主宰者和他的成員之間，也存在於團隊成員相互之間。
1996年，35歲的羅伯特·哈爾(Rob Hall)帶領一個小隊攀登喜馬拉雅山，包括2名隊長、幾位雪巴協作、八位登山客，都是有豐富攀登高山經驗的人。
哈爾設定在下午1點必須開始折返，如果屆時尚未登頂，最晚在下午2點前一定要折返，不然氧氣瓶的氧氣不夠，會有生命危險。雖然如此謹慎，但是該次的登山活動，卻使得8個人沒能回來，到底是哪裡出了錯呢？
兩名隊長中較資淺的是尼爾·貝德曼，他在下午2點半登頂，已經過了哈爾設定必須要掉頭的時限，他感到十分焦慮。這時候，另外一位比較資深的隊長波克里夫，決定隻身下山，這使得領隊和客戶數量的比例陷入了險境。但是，也身為領隊的尼爾·貝德曼，居然沒有對資深隊長波克里夫隻身下山的決定提出質疑！
事後尼爾·貝德曼很後悔地說，他在三個領隊中是最資淺的，『因此我試著不要太咄咄逼人。而結果就是，我在可能要挺身表達意見的時候沈默不語，而現在我也為了這件事責怪自己。』*
在兩位登山經驗豐富的領隊之間，都有那麼嚴重的支配序列的問題，那就更不用說大領隊哈爾和隊員之間了。而且，雪上加霜的是，哈爾在前一天還特地強調隊員要完全服從，他後來回憶當時說的話，『我說的話不只是在請求你們照著做，而是絶對的法律。如果我做了哪個決定你不喜歡，我很樂意事後跟你討論，但不是在山上的時候。』，這讓隊員更不願意表達意見了。
同時攀登的另外一個團隊中，有一位民航機飛行員，以他飛行的經驗，他從雲的形狀，觀察到了那是飛機想盡辦法要躲開的雷雨雲。但他只是一位聽從隊長的隊員，所以他選擇不說，團隊就繼續往暴風雪的死區前進。
已經登頂的隊友克拉庫爾，在下山時碰到另外一隊的領隊安迪·哈里斯在整氧氣鋼瓶，並聽到他在抱怨瓶子都空了。這個時候克拉庫爾正抓著一瓶並吸著氧氣，他知道安迪·哈里斯是錯的，但他沒有提出反駁的意見，因為「不要質疑領隊判斷」的信念，已經深深植入他的腦袋裏了。
如果克拉庫爾有提醒安迪·哈里斯，那些鋼瓶還有氧氣，那麼當安迪·哈里斯接下來在更高處碰到隊友氧氣不夠的時候，就可以帶領他們折返去取用，也可以增加存活率了。
有人研究了30,625位攀登過喜馬拉雅山的登山者的資料，針對他們來自的國家文化中對待權威角色的方式(會不會對領導人提出意見)來分類，結果發現，在登山團隊中支配型階級序列愈顯著的團隊，『死亡的可能性高出很多』*。
『喜馬拉雅的脈絡突顯了一個關鍵的特徵，就是一個變化多端的環境，而這個特徵會造成決策上的複雜性。當環境產生劇烈而且突然的變化，人們必須要適應並且想出新的計劃，在這些狀況下，我們需要每個人貢獻自己的觀點，而階級的序列可能會因為對這些見解的壓抑，進而造成一些傷害。』*
『證據顯示，在一個典型的四人小組中，有百分之六十二的發言會是由其中兩個人講出來，而六人小組中，有百分之七十的發言是由三個人所講出來，隨著團體變得愈來愈大，狀況也會愈來愈糟。』*
階級支配序列的幽魂，可以說是無所不在。
攀登喜馬拉雅山的登山團體，階級支配序列會增加死亡的可能；相對的，企業在變動愈來愈迅速的競爭環境中，階級支配序列也不利其永續的經營。如何建立一個叛逆者團隊，由不同的隊友組成的多樣性團隊，大家願意表達意見、敢講真話，是企業經營的當務之急。
企業去找同質性的人，培養所謂一致性的企業文化，以方便短期的、高壓的管理，現在早已經褪流行了。
經營團隊需要有各種不一樣的人才，就像我們腸胃道裏微生物的組成一樣，是一個生態系，益菌和壞菌有一個黃金的組合，益菌太多了也變成是壞菌了。壞菌要夠強，益菌才知道警惕而長得好，這樣的壞菌也是益菌了。
叛逆者團隊的領導者，需要不一樣的功力，已經不是透過階級支配序列去鎮懾員工，而是用傾聽、善用人才、高效決策等軟實力，去引導團隊做出最有效的決策。
經營管理一個企業團隊，和帶領一個登山隊攀爬喜馬拉雅山的道理是相通的，隊長要引領方向，並傾聽隊員在途中不斷貢獻不同角度的觀察和意見。能夠登頂當然很好，但是最重要的是要讓全隊能夠全身安然而退。參加一個安於現狀的同質團隊，反而是危險的，甚至是致命的。
擴大至社會國家，如果有更多的人選擇和自己意見相同的人在同溫層中互相取暖，然後刻意忽略不同「派別」的意見，在競爭激烈的國際社會中，這樣的社會國家危殆矣！當然，這引申得有點遠，但是絕對值得大家思考的一個方向。
*：《叛逆者團隊 Rebel ideas》，馬修·席德 著，陳映竹 譯
2021/11/25 叛逆者團隊 Rebel ideas Damakey
